O sentido de urgência e o longo prazo – Sofia Salgado Pinto

Assim, a forma como os gestores gerem os múltiplos ciclos de tempo é chave, para além da adequabilidade de o fazerem com o envolvimento das diferentes equipas. Clarifico o que entendo por ciclo de tempo. Um ciclo de tempo pode ser o ano fiscal, o ano letivo, o período de tempo para a prestação de serviço (tempo de serviço) ou de produção de um bem (“lead time”), ou tempo de desenvolvimento de um produto ou serviço (“time to market”), entre outros. Diferentes ciclos de tempo coexistem. Em geral, as empresas apresentam contas a cada ano fiscal que coincide com o ano civil e, a par, trabalham em ciclos de produção que são diários, semanais ou contínuos e em ciclos de inovação e desenvolvimento que podem ser muito diferenciados. Os órgãos de gestão trabalham por mandatos simples ou múltiplos e assinam responsabilidade por ano fiscal ou por semestre e gerem os diferentes ciclos de cada negócio. Comummente, coexistem ciclos muito diferenciados dentro da mesma empresa.

Ora, a cultura portuguesa é caracterizada por uma orientação de curto prazo e por uma aversão ao risco que, tenho visto ao longo dos anos, determina o adiar das discisões e o ignorar do “sentido de urgência”. Se nos compararmos com culturas mais orientais, o nosso horizonte de planeamento dificilmente vai mais longe do que os cinco anos e, em geral, tenderá a ser de três ou quatro anos. Tenho visto poucas empresas em Portugal a planear a 10, 15 ou 20 anos, contrariamente ao que vejo em outros países. E isto não se justifica por razões de estabilidade, segurança ou outra que tenha historicamente impactado o país. No que se refere à apetência ao risco, somos um país que se caracteriza por um baixo nível, ou dito de outra forma, por uma elevada aversão à incerteza. Em geral, os gestores sentem-se mais confortáveis em manter aquilo que já é feito, a fazer o que já conhecem e a lidar com a rotina do que a pensar o futuro, que pode trazer o desconhecido ou exigir alterar o que existe.

Independentemente destas características, a limitação de recursos impele facilmente à gestão do problema de “ontem” e de “hoje” e limita o pensar do “amanhã”. Mas a qualidade da gestão diferencia-se exatamente na capacidade de, mesmo com recursos limitados, antecipar o problema do “amanhã”, e agir hoje sobre isso.

Assim, apresentamos duas características culturais que não contribuem para um melhor desempenho da gestão. Se temos dificuldade em olhar muito para a frente e se temos resistência ou nos justificamos para não fazer mudanças e inovações no curto prazo, então o que esperamos que nos aconteça?

O mercado à escala global é dinâmico, muito competitivo e com “players” com características opostas. Perspetivam o longo prazo e tem sentido de urgência nesse longo prazo. Estão continuadamente a pensar o futuro, mas a inovar, a aprender com os erros, continuam a ajustar e a olhar para a frente. Fazem-no independentemente dos contextos económicos. Talvez mesmo potenciado pelos contextos mais adversos.

Temos assistido ao sucesso de algumas empresas portuguesas, em particular a empresas exportadoras (onde se incluem as tecnológicas), que contrariam estas características culturais. E que tem feito um caminho de que todos nos orgulhámos. Mas são ainda poucas.

Olhando a 10, 20 ou 30 anos, acredito que os gestores portugueses estarão melhor preparados. Mas a mudança tem de começar já!

Católica Porto Business School